雖已入夏，但回想剛剛過(guo)去的(de)春節，王文軍仍然心(xin)有余悸。

疫情(qing)突然到來，讓(rang)本已(yi)準備(bei)迎(ying)接(jie)春節火爆生意的他(ta)措手不及(ji)。1月25日，成都發布通告(gao)，禁止(zhi)舉(ju)辦群體性餐飲(yin)經營活動，包括農村自辦酒席、壩壩宴等(deng)。

王(wang)文軍是(shi)成都一家知名(ming)火鍋(guo)店(dian)的(de)創始人。在無(wu)辣不歡的(de)四川，火鍋(guo)店(dian)的(de)數量超過3萬(wan)家。受(shou)新冠肺炎疫情影響，餐飲業(ye)的(de)旺季就這樣毫無(wu)預(yu)兆地黯淡下來。歇市停(ting)業(ye)、庫(ku)存積壓、人工和租金成本，一系列(lie)困(kun)難(nan)壓在王(wang)文軍頭上。

每天一(yi)睜眼，十幾萬(wan)元沒了

賣(mai)菜降薪(xin)，止損降本，自救保元氣(qi)

“我們從(cong)一家只有17張桌子(zi)的小火鍋店一路走(zou)來(lai)，從(cong)沒(mei)(mei)有遇到過這種情況。門店歇(xie)了，收入沒(mei)(mei)了；工資要發(fa)，房租要交……每(mei)天一睜眼，十幾(ji)(ji)萬元就沒(mei)(mei)了。再加上提前備好的超量(liang)食材庫存，光是(shi)冰柜的電費都頂不(bu)住啊。”多重(zhong)壓力之(zhi)下，王文軍“幾(ji)(ji)乎白了半邊(bian)頭”。

生存是**位的。王文(wen)軍跟公司其他管理人員合計，盡快(kuai)自救(jiu)解圍，是當務(wu)之急。

一(yi)(yi)方(fang)面，把超量(liang)食材庫存(cun)平價甚至折價出(chu)售給附近居(ju)民。另(ling)一(yi)(yi)方(fang)面，通知(zhi)市內員工輪(lun)流(liu)上崗(gang)，外地員工居(ju)家辦公，管理層帶(dai)頭調薪，只保留基(ji)本工資和(he)社保，進一(yi)(yi)步降低人工成本。

“租(zu)金是(shi)火鍋門店(dian)成本的(de)(de)大頭，要感(gan)謝主管部門，幫助我(wo)們協調物業，前后減免了(le)120萬元的(de)(de)租(zu)金，還爭取(qu)到了(le)稅收優惠(hui)。”王(wang)文軍感(gan)嘆(tan)道。

去庫存、降成本、減租(zu)金，一(yi)個多(duo)月的閉店期(qi)里，火鍋店雖然損失(shi)慘(can)重，但“還好自救及時，沒(mei)(mei)傷到(dao)元氣(qi)”。讓他(ta)沒(mei)(mei)想到(dao)的是，原本不起眼的外賣服務和(he)從未涉足(zu)過的網絡直播，竟成了他(ta)接下(xia)來(lai)重整旗鼓的“救星”。

堂食和外賣(mai)，誰是主(zhu)角

順(shun)應(ying)需求，擴充外賣(mai)，提攜加盟店

“您有新的外(wai)賣(mai)(mai)訂單(dan)！請注意(yi)查收(shou)！”剛走進成都花(hua)牌坊(fang)門店的大堂，就傳(chuan)來在線平臺的悅耳鈴聲。門店經理說，外(wai)賣(mai)(mai)多一天接了1500多單(dan)，營業額超50萬元。

2016年，公司(si)就推出(chu)外賣(mai)服務。“但火鍋還是(shi)堂食有滋味，外賣(mai)一(yi)(yi)直是(shi)‘配角’。”王文軍說，復工(gong)復產后，外賣(mai)需求大增，原本只有兩個門(men)店送(song)外賣(mai)，很快(kuai)增至(zhi)9個。“我們(men)每(mei)天制作外賣(mai)海報，發動員(yuan)工(gong)跟(gen)著官方微博(bo)、微信一(yi)(yi)起轉發，讓親朋好友、更(geng)多(duo)的居民(min)知道我們(men)可(ke)以送(song)外賣(mai)。一(yi)(yi)周時(shi)間，外賣(mai)接單量就從每(mei)天300多(duo)單暴漲到1000多(duo)單。”

為了(le)拉一把加(jia)盟合作伙(huo)伴(ban)，公(gong)司緊急制訂幫扶策略，積極(ji)安(an)排外(wai)賣(mai)運(yun)營(ying)設備(bei)，并梳理出操作手冊和視頻，在上海、廣(guang)州、西安(an)等多地相繼推出“全封膜火鍋外(wai)賣(mai)服務(wu)”。除了(le)外(wai)賣(mai)平臺，企(qi)業的微(wei)信(xin)公(gong)眾號也打(da)開在線點餐入(ru)口。

外賣員無接觸配送，隨身攜帶健康證、安(an)心卡(ka)。訂單多(duo)的時(shi)候，王(wang)文軍自(zi)己也騎上電(dian)動車，當起了“外賣小哥”。

外賣區域有(you)限，送不到怎么辦

直播帶貨，跨界合作，發力新零售

“想吃(chi)火鍋，可(ke)是住得太遠外(wai)賣送不到，自(zi)己又不會(hui)做(zuo)，咋個辦？”恢(hui)復(fu)外(wai)賣服務沒幾(ji)天，這條微博(bo)后臺(tai)的留言引起了王(wang)文軍的注意和思考。

“雖然送不到，但我們(men)可以通過網絡(luo)直(zhi)播教他(ta)們(men)做火鍋啊。”他(ta)的想(xiang)法與一家(jia)網絡(luo)直(zhi)播平臺一拍即(ji)合，說做就(jiu)做，直(zhi)播間很(hen)快就(jiu)搭了起(qi)來。

“我們主打的(de)特色是‘辣(la)’，所以火(huo)鍋(guo)底料會(hui)用到海椒、小米(mi)辣(la)、魔鬼辣(la)三種辣(la)椒，在(zai)下鍋(guo)前(qian)用溫水泡軟(ruan)后再打碎，將味(wei)(wei)道融(rong)合起來(lai)會(hui)產(chan)生獨特的(de)香(xiang)味(wei)(wei)。”直播中，大廚細心提醒，炒火(huo)鍋(guo)底料的(de)時候(hou)，蔥姜(jiang)蒜要輪流下鍋(guo)炸至金黃(huang)后迅速撈出，這樣才能避免糊味(wei)(wei)，辣(la)而不燥。“掏家底”般的(de)解說(shuo)，反饋喜人(ren)。

“雖然準備(bei)倉促(cu)，而且在飯點開播，但**場直(zhi)(zhi)播還(huan)是有超過8.7萬名網友守(shou)著直(zhi)(zhi)播間，說明我(wo)們(men)的直(zhi)(zhi)播太‘下飯’了。”王(wang)文軍說，廚師直(zhi)(zhi)播“教學”的同(tong)時，還(huan)推出了自家(jia)的各種底料(liao)包(bao)，搭(da)配(pei)缽(bo)缽(bo)雞、自熱煲仔(zi)飯等“火(huo)鍋伴侶”售賣(mai)，消費者(zhe)可以在線(xian)下單。

“真(zhen)的(de)快饞(chan)哭了，我去(qu)買(mai)材料啦”“底料不(bu)(bu)好炒，還是在線下單方便又(you)實惠(hui)”……觀眾的(de)熱情互動(dong)(dong)給王文軍帶(dai)來(lai)了極大信心。趁熱打鐵，他馬上(shang)與成都(dou)當地媒體策劃發起“無(wu)接觸外(wai)賣放(fang)心送(song)達(da)”等活(huo)動(dong)(dong)，完成了十多場(chang)在家(jia)吃(chi)火鍋(guo)的(de)直播(bo)活(huo)動(dong)(dong)。“沒想到跨界合(he)(he)作的(de)效果這么好，直播(bo)開了頭就(jiu)停不(bu)(bu)下來(lai)。理發店、健身房、牛奶、啤酒(jiu)等品(pin)牌和門店都(dou)來(lai)找我們合(he)(he)作，通過(guo)外(wai)賣為我們的(de)食客提供產(chan)品(pin)和代金券。”

“老(lao)板！再來(lai)份毛肚！”夜幕降臨，王文軍的火(huo)鍋店(dian)里(li)又響起了熟悉的叫餐(can)聲。3月26日(ri)，成都全面恢復(fu)餐(can)飲(yin)等服(fu)務業正常經營活動(dong)。

時隔多月，看著門外排隊的食客，王文軍雖不再焦慮迷茫，但緊繃的神經仍沒有放松。“外賣也好、直播也罷，都是‘戰時輸血’。疫情熬過來是真苦，也是一次難得的壓力測試，倒逼我們重新審視和思考，下一步如何在新零售和智能化領域發力，提高‘戰后造血’能力。”
提升能力 處變(bian)不(bu)驚

受新(xin)冠肺炎疫情(qing)影響，我國餐(can)(can)飲(yin)消費春節前后受到(dao)不小(xiao)沖擊。一(yi)些餐(can)(can)飲(yin)企業順應市場變化迎難(nan)而上(shang)，眼下的(de)困難(nan)熬過去了，長遠發(fa)展路(lu)徑仍得(de)思(si)考。共餐(can)(can)、合餐(can)(can)等傳統進餐(can)(can)習慣正在發(fa)生變化，消費者對安全、健(jian)康(kang)的(de)考慮(lv)權重上(shang)升(sheng)，這(zhe)可能帶(dai)來(lai)更深遠的(de)影響。

在(zai)此背(bei)景下，不(bu)少餐飲企業把目(mu)光投向新零售(shou)板塊，通過(guo)線上銷售(shou)、把特色菜加(jia)工成(cheng)標準化半成(cheng)品商(shang)品等方式搶占(zhan)份額。部分企業初嘗甜頭，但對大多數中小餐飲企業來(lai)說(shuo)，這仍是(shi)全新課(ke)題。不(bu)僅考驗(yan)資金實力(li)、人才積(ji)累水平，更考驗(yan)市場(chang)資源整(zheng)合能力(li)。

一方面，緊跟消費心理轉變，倡導分餐制，培養“公筷公勺”等飲食習慣，推進餐飲文化健康發展；另一方面，創新餐飲消費方式，做實精細化管理，找到符合自己品牌定位的發展路徑，適時轉型升級。唯有真正提高企業自身“免疫力”，才能處變不驚、化危為機。
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